上海太阳能工程-上海湘宸太阳能公司15821413123是一家以太阳能热水器生产为主的太阳能工程厂家，公司在太阳能行业有做过的工程案例有：平板太阳能热水器，阳台壁挂式太阳能热水器,分体太阳能，平板分体太阳能热水器工程，等，公司承接太阳能热水器工程，太阳能采暖，太阳能发电，太阳能空调等。
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一、小极根
秘书必须分办“想要”和“需要”两者的差别。这是商务洽谈中不可缺少的重点，也是小、大极限策略的根本基础，也就是BATANA(BestAlternativetoANegotiatedAgreement)，“达成协议的佳代替方案”的思考方法。
假若老板拒绝自己的加薪要求，情形会如何演变呢?若继续工作的话，势必会影响往后双方的意见沟通；若愤而辞职，转谋他业，又是否能轻易地改善自己的经济状况?例如新工作是否待遇较优，或同样迎合自己的喜好?
考虑种种代替方案之后，自己决定即使没有加薪，也宁可选择保持现状，如此，便不需要商务洽谈，也就是说自己的佳意见是无条件投降。但这并不代表自己无法改善现状，可以使自己变得更具价值，才有资格要求更高的工资。不过，归纳起来，老板依然可以自由地决定同意或拒绝秘书的要求，秘书没有太大的转圈空间。相反地，如果秘书发现另觅新职的情形比较有利，那么便可以开诚布公地向老板说明自己具有要求加薪的资格，有较大的转圈空间。请注意上述两种状况的基本差异，那就是“力量”。在前者的状况里，秘书受制于老板无法商务洽谈。在后者的状况中，秘书握有足供交涉的王牌。(当然，也有发生第三种状况的可能性，那就是秘书和老板的立场互换，其余情形与第一种状况类似，老板只有让步)。现在秘书决定她的BATNT(即达成协议的佳方案)，这成为她决定可接受小极限的解决基础，在定义上，就是指自己会接受的低提议。例如目前薪水是每个月2万元，如今知道在别处可获得2.2万元，但是基于目前的残余价值(如方便、安适等等)，自己愿意接受每个月2.29万元，这就是展开商务洽谈之前自己心所持的低数字。请注意!它不是自己要求、理想和自认为应得的数字，而是自己将会接受的低数字。换句话说，若老板后的出价为每月2.2万元，自己便绝不考虑接受。如果是2.29万元呢?绝不，在小大极限策略的商务洽谈中，必须符合小极限的条件，在此以下者一概拒绝。因此，在进行交涉之前，必须先设定自己的低限度，并且做好壮士断腕的心理准备。
万一没有壮士断腕决心呢?那么你根本不适合这项小，大极限策略，因为它正是进行这类商务洽谈的基础。自己会被要求些什么，作为所获得的事物的回报?换个方式来说，老板会要求什么?而秘书又准备提供什么?也许老板希望秘书负起更多的责任?后者当然希望愈少愈好，另一方面又必须让老板认为加工资的价值，那么这两者之间的低限度是什么?虽然许多商务洽谈都希望付出少的代价，获得多的回报，但是我并不这么认为。这里唯一的重点在于进行商务洽谈之际，你应该知道自己愿意付出什么、能够付出什么(纵使有点勉强)、以及你能够预期哪些利益，后将会接受哪些利益。把这一切想清楚之后，即可准备进行商务洽谈，做合理的要求，并且有实际获益的可能性。
二、大极限
1.大极限要件
自己究竟想要多少?当然，大家都会回答愈多愈好。年薪100万元?很好，但管理者必须承认，恐怕连上司本人都没赚这么多，所以他很可能只会对这项要求报以两声冷笑，立刻请你走开。那么，如何能就现实情形找出自己所能要求、却不致显得荒唐的高金额呢?当然，管理者通常无法奢望在其余状况(如工作时间、内容等等)毫不变动的前提下要求加倍的金额。因此，比较说得过去的做法或许是依物价波动的比率来提高其中的百分比，再加上自己在做这份工作中所表现的成绩，和老板若另觅新人所必须承受的损失。如此计算下来，对于相同的工作，可能是增加一笔不小的金额，但毕竟我们是在寻求一个大极限，在一切客观事物相同的条件下，管理者便暂且决定这是管理者所能要求的，而不致极视为荒唐的大限度。
2.设定让步的大极限
在一般的商务洽谈之中，除非所交涉的事物既少且简单，否则当事人的行动通常都会有所变化。在此之前，管理者一直以秘书要求加工资为讨论话题，是因为它的单纯性较易于用来指出管理者想说明的重点，然而，小或大极限交涉通常会牵涉到更复杂的问题。例如某食品加工业者为了购买不锈钢水槽而展开交涉，制造商已经设定好价格，而加工业者仅能获得微不足道的折扣。可是，如果改变所需水槽的种类，或以现金取代支票，加工业者或许能得到对方的让步。这里的关键问题在于加工业者可让步至何种程度?就算他在品质方面作了大让步，制造商又是否会因付现金，延迟交货日期等条件而同意重新考虑价格?显然地，在任何商务洽谈中，重点愈多，愈有发挥商务洽谈技巧的余地。此外，即使是单纯的商务洽谈，通常也会存着一些商议的机会。管理者再回到加工资问题上面，如果秘书能够对老板有所贡献，例如保证每个月加班多少时间，或是在某些细节上为公司节省相当经费等等，老板是否会同意加工资?换句话说，重点在于运用这些保证作为筹码，增加自己的优势，即“自己能够为对方提供些什么?”下一个问题是“自己能够或愿意做何种大让步换取想要的事物?”
三、让步极限
尽管卖方有时并不认为顾客的怨急是对的，但是为了维护商誉，仍有必要了解原因何在。例如该顾客或许是使用过度或方法错误，导致故障机率高于别的顾客，也有可能是因为对该公司的修护人员或其它员工产生不满，而连带地抱怨机器。无论如何，卖方若能一一解开顾客的不满，也就是确认一切抱怨的根源，并且视为独立项目来处理，或许可以在不必蒙受重大损失的情况下，找出令顾客满意的解决方法。譬如，卖方若发现顾客的不满是缘于员工的态度不佳，可以靠人事调动来确保日后不会再有类似情况发生(事实上，卖方应感谢顾客促使他们注意到这个问题)，也可进一步地表示如果再有类似情况发生，欢迎顾客随时告知，该公司将立即改善。
假使顾客是抱怨产品的价格比其它类似机种贵了许多，卖方可以引述事实说明该产品的持久性较佳或具有其它机种所没有功能。倘若问题是出在质量方面，卖方或以查询是否是顾客的使用方法不当而建议更正，或说服买方再多花点钱贴补，换取性能更优良的机种。
譬如卖方没有“解开”顾客的不满原因，则不仅对卖方没有任何好处，也很可能因此制造出一名敌人。相反地，若能确定抱怨的全部范围，并一一加以应付处理，那么不仅可以满足顾客，或许还能替未来的生意培养客源。
化为复合问题的对立——聪明的做法，是在一切商务洽谈中“解开”对方不满的根源，决定一切意见不同的要素，将单一问题的对立化做复合问题的对立。在此之前，对方多半会固执于单一的问题，非你错即是我错，不是你赢就是我赢。等确认为复合问题之后，便有可能把关于问题A的行动(也就是妥协)与关于问题B、C等等的行动联结在一起，而这正是所谓的商务洽谈。这一点非常重要，请务必牢记。如果你仍不同意其重要性的话，不妨再一次考虑单一问题的对立性，仅能以一方或双方“失败”的形态来解决。然而，在复合问题的对立里，当事人有机会彼此交换妥协、互助协助对方实现种种不同的目标。在这种形式下，商务洽谈对手不是对立者，而是合作者，协力寻求多项同意点，帮助对方得到利益。在此强调的是，上述做法并非只是故做姿态，掩饰内心想把对方榨干的欲望。无论你是代表自己或他人，如果你打算有效地进行商务洽谈，就必须了解你并是要“赢”的一切。假使你真的获得了全面胜利，那通常意味着你也付出了高价的牺牲。这里的秘诀在于帮助对手得到一笔好的交易，使大家都能满足，如此，便有更多的机会维持这份令全部当事人均有利可图的关系。
四、配合极限
解决任何对立简单的方法，就是设法了解对方真正的不满，然后化解其不满的根源。这种方法通常无须花费多少成本，而且可以在不牺牲重要事物的情况下完成。譬如一名雇员要求从一个部门转往另一个部门，或许并非真的想转换部门，而仅仅是反对目前所在部门里的某种状况。举例来说，一个生性害羞的人多半不喜欢用电话，甚至当面向客户催收账款，除此之外，他对目前的工作内容并无其它任何不满，可是他讨厌该项职责的程度已经到了宁可抛弃目前所享有的一切利益的地步。运用利益商务洽谈手法，探讨这名雇员心中真正的不满，我们发现只要把催收账款的任务交给另一名不在乎—或甚至喜欢—这类事情的员工，即可圆满地解决这件事。化解不满的原因，即可解决对立。
五、消除不满
在这项手法中，我们把某种对自己来说并不昂贵，但是对接受者而言却意义重大的事物给予对方，而避免造成相反的情形。
譬如，汽车公司维修部门的高级技师或许会忿恨于初级技师的工资与他相同。为了寻求上下等级的清楚职别，高级技师也许会要求加工资、额外假期或有权使用公司的车辆等等。
非利益型商务洽谈者的上司遇到这种场合，大概会依其表面价值而接受这些要求，以为这就是技师真心想要的事物。然而，一名合格的利益型商务洽谈者却会探索技师为什么会表示他想要这些事物。
如果利益商务洽谈者所下的结论是该技师只是追求一份能够提高自我地位的工作，那么他可能会提供后者一种满意的回答，例如“维修部副经理”的头衔，或员工更衣室里的特大号衣柜等等，既可满足对方，又不至于负担答应对方要求所造成的损失。
六、化解对峙
在条件交换的策略里，我们掌握某项对方重视的问题，以在这方面的让步来使对方交换另一项对我们重视问题的让步。当然，其前提在于并非一切条件对全部当事人而言都同等重要，但事实上，它们极少如此。
即使在高度组织化的商务洽谈里，个人和个人的喜好依然扮演着重要角色。请回想在越战期间，美国表明不愿撤退的主要理由之一，是因为这种做法有失颜面。我重复一遍，这是一项表明的理由，而不仅仅是存于某人心中的想法。美国的领导人士自己承认他们不会停止该场战争是因为他们害怕显得愚蠢!
日常生活中也有数不清类似这样的例子，人们固执于某些其实对他们并不重要的主题。
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